笔者从事企业信息化工作二十多年，亲身经历和见证了中国的信息化历程，借此机会将自己的一些体会总结出来，与各位同仁交流分享。

　　企业开展信息化过程中总是存在很多问题，往往需要大量的教育、沟通、协调，还会发生很多对企业传统业务流程的调整和变革，这一点特别在PLM系统的实施过程中表现的非常突出。

　　每个企业实施PLM系统都有自身的计划和方法，项目的具体内容和特点也会各有不同，实施进度和效果各异。归结起来，企业实施PLM系统，一个很重要的内容，是要明确项目中的角色，明确每个角色的定位。

　　简单地说，企业实施PLM系统有两个角色：用户和供应商，这样简单的分类还不够，PLM系统实施不能等同于简单的商品买卖，因此还应将这两个角色根据内涵进行细分。

　　根据多年经验，参考一些国内外的资料，实施PLM系统的用户方可以划分为三个部分：企业业务变革部门、企业业务应用部门、企业IT部门。供应商方面也可以细分为三个部分：业务咨询服务部门、软件技术服务部门、第三方服务部门。这种划分中的部门是一个虚拟的说法，在实际的项目中可能是具体的某业务部、某公司，也可能是某几个人员、某个项目组等。为便于分析论述，这里不在区分实际情况，仅按照本文的划分，对各部分角色及其定位进行比较详细的分析阐述。

　　一 用户方1：企业业务变革部门

　　企业实施PLM系统，首先需要对企业原有业务系统进行分析，包括：CAD软件、设计流程管理、产品数据类别和标准等，通过分析，对企业原有业务管理模式与PLM软件系统的适应性做出评价，提出调整和变动的内容，这其中往往包括：传统业务流程的梳理、是否调整变动?传统业务的标准化和固化、传统业务的数字化、根据软件功能和业务流程明确人员授权等等。对这些问题的审查确认不是一般工作人员能够决定的，需要企业主管或是部门主管负责完成，具体是哪个人或哪些人组成的组织，需要根据企业的具体情况和项目情况确定。

　　一般来说，PLM系统实施规模大，涉及部门就会比较多，这时需要企业主管领导牵头，设立业务变革项目组，业务变革项目组成员来自各个企业相关部门(设计、生产等业务部门，财务、物资、人力资源等管理部门，IT部门)，根据PLM系统实施带来的业务变革性质、阶段的不同，项目组结构和成员可能会发生变化。任何企业在系统实施中，业务变革的程度和范围必须符合企业发展战略，确保企业IT建设与企业业务战略相协调。同时业务变革的领导需审核项目涉及的相关内容，可能包含的内容举例如下：

　　对PLM项目实施利益相关群体的分析，这些群体对变革接受态度的评估，实施变革可能遇到的阻力和风险分析，实施变革的风险控制和管理措施，批准PLM系统实施的阶段性应用目标，对业务变革项目实施过程中项目间问题的协调和沟通，采取培训和教育等手段提高变革准备度等很多内容。

　　不论PLM系统实施项目规模大小，企业负责业务变革的人员需要具有以下职位能力要求：

　　熟悉变革管理流程和方法、熟悉企业内部的组织和文化、具有较强的组织协调能力、具有较高的业务领悟力、具有良好的冲突管理能力、具备良好的团队合作及交流能力。

　　二 用户方2：企业业务应用部门

　　简单地说，PLM系统实施中，企业相关的业务应用部门只需要掌握软件的具体应用就可以了，但在实际执行中，这个环节也是非常重要，掌握应用也并不很简单就能实现，也要注意其角色定位和职能培养。

　　首先，业务应用部门需要选择一个核心人员(key person)，这个人需要具有以下职位能力要求：

　　熟悉本部门的业务及发展，熟悉IT应用的基本概念及主要解决方案的基本理论，能在本部门内进行业务需求的有效协调及整理，能有效地向IT部门总结本部门的业务需求，良好的沟通、协调能力。